企业转型痛并成长着从索尼日立转型反观联想转型之路唐山
时间：2022/07/07 19:40:16 编辑：
企业转型，痛并成长着——从索尼、日立转型反观联想转型之路
企业转型，痛并成长着——从索尼、日立转型反观联想转型之路 2011年12月10日 来源： 2001年新联想制定了三年规划，结果却远远没有达到预期目标。新联想一直期望能够成功转型到IT服务领域，做“中国的IBM”，但是2003年公布IT服务亏损0.23363亿港元，营业额只占总体业务量的0.7%。面对企业经营与外界市场的各种压力，新联想不得不进行重新定位。从积极的意义上来说，转型对于企业是件好事，三星中国公司总裁李亨道将“转型”与“成长”结合起来，说明了企业转型是企业的一种再生、一种优化的促进力量。但是，转型也是一次生死的转折点，企业因为转型失败而消亡的案例也是举不胜举。企业转型是面向每个企业成长过程中必须面对的力量，那么，企业如何才能“转型并成长着”？ 企业转型，从哪里下手？
IBM这头大象“跳着舞”成功的转型堪称是企业转型案例中的经典。郭士纳把转型策略归纳的很简单，就是不说空话，先从“运营(利润)入手”。这也就是说，转型并不是先对企业的愿景、战略、文化、组织结构等内容开刀。试想，一个连经营都面临危机的公司，愿景、战略的方向从哪里来？文化、组织结构又服务于什么样的目标？因此，战略转型，首先就是搭建一个持续经营的业务结构，而同时要辅助以战略、文化、组织来搭建转型体系。何时是转型的最佳时机？是出现严重亏损时？经营增长开始放缓时？没有达到预期目标时？甚至增长如日中天时？当然危机越早发现越有利于企业着手转型。但是我们看到，即使像IBM、索尼、日立、三星、Intel等国际优秀的公司也是在经营出现严重亏损、已经引起股东强烈不满的时候不得已进行转型的，那么这个时期转型的关键点就是，企业如何保持并发挥原有的核心竞争优势，使新的业务结构增加而不是分散原有的竞争优势。简单而言，就是企业能否成功实现能力复制的问题。
我们认为，复制成功首先解决两个问题，业务结构和运营模式的转变。下面我们从这两个角度寻找转型的规律。
规律之一：暗渡陈仓——培养明天的“明星”业务
纵观索尼、日立、IBM转型过程，培养承接原有核心能力并符合市场发展趋势的业务，从而搭建一个新老业务共存、互相支撑的平台。在此原则之下，各个公司又有着自己不同的做法。
索尼作为全球第二大消费类电子产品制造商，2002财年报告指出亏损额高达1111亿日元（约合9.26亿美元），达到8年来最大季度净亏损。但是在90年代互联网兴起的时候，娱乐业和游戏业却悄然成长起来。索尼通过收购哥伦比亚三星电影公司、发展索尼的游戏产业作为电子产品的内容业务。在2003年财年中，游戏和电影业务贡献的利润占到了总利润的92.61％。在索尼看来，电子产品是硬件，音乐电影是软件，游戏则是两者结合的产物，这是索尼的产业布局。由此可以看出，在索尼发展硬件产品的时期，一些既符合未来发展趋势，同时与目前产业息息相关的产业，在悄无声息的进行积累。换句话说，未来产业是当时产业的延伸，当旧的产业逐渐走向衰竭的时候，新的产业也已经经历过了成长的阶段，接下来的就是像新老更替那样自然，转移的只是重点，而不是慌乱的再去“找”一个产业来接替新产业。与此同时，索尼的核心竞争力——小型化电子产品的创新，成功的转变为游戏娱乐的内容与形式一体化的创新。
反观日立，虽然赖以起家的电力、家电、电子产业，但从上个世纪80年代开始，电子产品的利润率开始下滑。2002财年的营业数字，日立集团的总营业额为683亿美元，其中家电业务仅占到10％。但日立的信息以及通讯部门业务竟占到了整个集团营业额的34％，并一跃成为了日立的骨干业务。这不是偶然的，因为早在1969年就成立了世界上第一个专门从事软件开发的工厂，几乎是和半导体市场刚刚崛起同时建立的。所以日立很容易的从电子产品业务转型到一条与IT制造领域以及其他的与信息产业相关的发展道路。
应该说，能够有如此远见的企业属于少数。但是从另一个方面说明，如果能够顺利的实现核心能力向新业务的复制，势必需要一个较为长期的时间，在这个阶段中，核心竞争力能很好的向新业务逐渐渗透，而新的业务对核心竞争力起到一定的牵引作用，从而达到新旧业务的互动和融合。
相比而下，最近联想再次转型隐藏的潜在危机。事实证明，三年前联想将自己定位在“IT服务”的战略是不成熟的，归纳起来就是联想的核心竞争力来源于网络渠道，但是其业务重点放在IT服务领域无法发挥其自身的核心竞争力，结果导致的是分散了资源，顾此失彼。2004年新的未来三年的定位实施了“回归PC”的收缩战略，将业务定位于“核心业务”和“重点业务”。而将IT服务、网络产品和软件外包来归属于“未来增值型业务”。这使得联想处于一个这样的战略状态：以主业为核心，继续保持自身的竞争力；同时又发展与之相关联的其