打破11大诸侯割据正大铁腕削藩光纤配线架
时间：2022/08/26 23:09:11 编辑：
打破11大诸侯割据,正大铁腕削藩
打破11大诸侯割据,正大铁腕削藩 2011年12月10日 来源： 正大原中国农牧业区副董事长姚民仆向本报记者透露，为了彻底扭转正大中国农牧业全线亏损状态，正大掌门人谢国民正在对华农牧企业进行前所未有的“铁腕”式大调整。主要方向是大力“削藩”，将原来各个企业以及“诸侯式”的区域管理机构的权限上收，大大加强总部的权力，按照采购、财务、、销售、质量、配方、生产、种篱、人事等部门组建“九条职能线”进行管理。 “条”式管理
姚说，调整自今年6月1日始秘密进行。
正大知情人士透露，之前正大在中国的100多个公司是按照地域不同划成11个区来管理的。但是这100多个企业分布于全国29个省、市、自治区，企业间横向的合作不够，管理分散，至使集团屡次整合收效甚微，优势难以发挥。
这位人士说，由于过去外资政策法规的限制，正大在中国各地的农牧企业多为与当地企业（中方）的合资、合作企业。与中方的合资、合作虽然可以取得中方和地方政府的各方面的支持，但由于合作方的利益关系，使集团在中国的多数农牧企业以各自的利益为中心，各自为政。
他说，因为各个公司都是独立法人，公司中涉及到的中方有的还不只一家，所以矛盾就很多。比如说，正大给他们划了一个销售区域，但实际上相邻的各公司经常会出现跨区销售、相互竞争、相互打击这样的情形。
再如，正大在上海的某公司发生连年亏损，外方认为企业由中方管理能力所致，要求中国将管理权移交给外方；而中方认为是由于市场和产业环境的变化，提出将生产和养殖基地部分外迁，但这样会危及外方在其拟迁入地的企业利益，遭到外方的拒绝，最后以外方抛售所持该公司的大部分股票收场。
为解决管理分散的问题，正大集团曾经将在华企业按照地域分区管理，成立了地域性的省级和跨省的协调机构，并在华组建了农牧行业的控股公司，试图对各自为政的各企业进行管理整合。
但整合又带来企业资源在集团内部的重新的调配，也自然影响到了各个独立的中国合作方企业的利益，各个公司不配合。所以到目前为止，正大原来将中国划成的11个片区，“事实上早已名存实亡”。
现在通过改革，正大希望把这种不利于控制的“块”式管理，变成以“条”式为主的管理模式。
就是按照采购、生产、推广、财务、配方等生产流程按“线”式进行纵深管理。
总经理的权力也做了进一步的明确：只能管销售，负责跑市场，其他都不用管。而以前“总经理除了配方、财务不管以外，采购、销售、生产、推广其他都管，而现在总经理就只管销售”。姚认为，实行“条”式管理，等于是比原来的管理更加专业化了，比如，总经理，“如果什么事都要管，他就没有精力去管市场。”
条式管理的方法，正大早在10多年前就在泰国使用。之所以隔了这么多年才把这个模式移植到中国，姚解释， 因为当初进中国的时候正大是一个独立的法人，企业规模不是很大，也就没有必要采取这种模式。现在企业已经达到了一定规模，采取“条”式管理也是必然选择。
而正大知情人士认为，正大此举主要是加强了中央集权控制。
比如，销售这块，块块管理时各个工厂或是各个区域价格也往往是自己定，这样就不能联合维持一种稳定的价格。有时两家公司轮番降价最后就把利润减少了。实行条条管理后，全国统一销售政策，协调价格，所有的企业价格都要由总部这边批准，这样就避免了这一情况发生。
再如，采购方面，正大每年需要的豆粕、玉米、鱼粉都在几百万吨以上，块块管理时，各公司或各片区往往是自己采购，因为采购量小就拿不到更优惠的价格，实行全国统一采购后，总部就一条船二条船地去买，这样价格就可以压低很多。
财务的中央控制，则有利于提高了资金的使用率。比如哪家公司账上有多余的钱，总部就调上来；而哪家公司账上钱不够，总部马上就把钱划分过去，这样可以减少银行贷款，减少利息支出。
分析人士认为，正大本来是一个“大户”，但他从头到尾却采用了“散户”的操作方式，这样做的结果必然使他的优势变成了他的劣势。“像正大这种大集团如果要想把集团优势发挥出来，就必须实行总部的集中控制。”该人士说。
“以前的执行结果证明，正大的配方、质量、财务都是采取中央控制，效果比采取的划片区管理形式要好得多。”正大一内部人士说。
触及高层
正大此次农牧业“铁腕”式的调整，同样表现在用人策略的改变上。正大董事长谢国民不仅要求公司上下一律按照采购、财务、人事、销售等组建“九条线”进行